La salida a Bolsa es un momento de grandes oportunidades, pero también de incertidumbre, tanto para una empresa como para todas las personas que trabajan en ella.
El cambio no tiene que ser algo malo, pero puede resultar inquietante y, en el contexto de una empresa que da los pasos para lanzar una oferta pública inicial (OPI), la pérdida de antiguas certezas, o la perspectiva de esa pérdida, puede bastar para hacer que algunos empleados piensen en su futuro y quizá miren de soslayo la puerta de salida.
Desde la perspectiva de la empresa, parte del atractivo de salir a Bolsa viene de identificar una OPI como una fuente de liquidez, pero lo último que deseas durante y después de llevar a cabo el proceso es perder a personas clave. Entre la agitación asociada a salir a Bolsa, tú y, una vez finalizado el lanzamiento, tus accionistas, valoraréis la estabilidad que proporciona tener a tus ejecutivos clave y a otros empleados en su puesto y sin perder su alto nivel de rendimiento.
Los empleados se preguntarán qué supondrá para ellos salir a Bolsa, y una de las áreas que van a considerar enseguida es el programa de incentivos. Los incentivos a largo plazo de las empresas que cotizan en Bolsa se gestionan de forma diferente a los de sus homólogas privadas, y si los empleados no conocen ese dato al principio no tardarán mucho en descubrirlo. Siendo ese el caso, es mejor que lo sepan por ti, en lugar de que sus compañeros les susurren al oído especulaciones no del todo correctas.
Desarrollar una «Filosofía de compensación» para tu programa de incentivos
Por tanto, uno de los principales retos que una empresa afronta en el proceso de salir a Bolsa es informarse e informar a sus empleados sobre lo que supondrá la salida a Bolsa para las prácticas internas de incentivos a largo plazo. Además, será crucial articular una visión general y presentar un plan detallado que tenga el efecto deseado de tranquilizar a las personas clave y gestionar la retención.
Con esto en mente, las empresas deberían dedicar tiempo antes de la OPI a formular una filosofía de compensación que informará de todos los aspectos sobre cómo se compensará a los ejecutivos y otros empleados después de la OPI. Lo importante aquí es asegurarte de que tus programas de incentivos una vez salgas a Bolsa sean competitivos respecto a los de otras empresas que cotizan en Bolsa de tu sector.
Esto requerirá que identifiques un «grupo paritario» de empresas competidoras, establezcas sus respectivos enfoques en cuanto a los incentivos a largo plazo y utilices eso como una referencia para que los cambios que hagas en tus propias prácticas estén en sintonía con los planes de esas otras empresas, pero idealmente hagan que salgan favorecidas en las comparaciones.
Crea un programa de incentivos para retener el talento (más allá de la OPI)
Necesitas algo más que incentivos puntuales para retener a los mejores empleados. Necesitas una estrategia.
Los incentivos a largo plazo (LTI, por sus siglas en inglés) son un factor fundamental en cualquier estrategia de compensación en acciones posterior a una OPI efectiva. Estos incentivos suelen tener continuidad, quizá incluso se revisen y actualicen anualmente. Las empresas privadas normalmente operan de forma distinta. Pueden emitir stock options en términos favorables para fundadores y personal clave en una ocasión al principio, con la intención de actuar, dependiendo de los términos y condiciones, como un incentivo para que esos individuos se queden en la empresa a largo plazo.
En caso de que empleados antiguos sigan con la empresa cuando salga a Bolsa, lograrán ganancias extra si el lanzamiento va bien. Pero si la empresa concede opciones en una ocasión y esas opciones acaban ejerciéndose y vendidas… Entonces, ¿qué?
A riesgo de decir una obviedad, cualquier poder de retención que tengan esas opciones desaparece una vez que se ejercen y venden. En ese punto, aunque esos empleados consigan enormes ganancias en la transacción, la empresa sigue quedándose expuesta a un escenario tipo: «¿Qué has hecho por mí últimamente?».
Las empresas que cotizan en Bolsa, en un esfuerzo por evitar ese tipo de situaciones, revisan regularmente sus programas de incentivos con acciones o estructuran LTI de manera que sean continuados para, así, fomentar el compromiso a largo plazo y la retención.
Si bien las empresas privadas suelen centrarse en opciones, las empresas públicas también ofrecerán planes de acciones ligadas a resultados y unidades de acciones restringidas (RSU, por sus siglas en inglés).
Con el tiempo, las empresas acaban usando acciones ligadas a resultados como una proporción significativa de los incentivos a largo plazo, pero son menos comunes en el periodo inicial posterior a la OPI. Las empresas que cotizan en Bolsa necesitan adaptarse a la vida en el parqué antes de estar en una posición que les permita establecer el tipo de objetivos de resultados de varios años necesarios para los planes basados en resultados. Por tanto, durante al menos dos o tres años, las empresas suelen optar por stock options y RSU. Sin embargo, aun teniendo en cuenta esto, entre todas las empresas que cotizan en Bolsa de EE. UU., los planes basados en resultados corresponden a un 50 % aproximadamente de la mezcla de LTI para altos ejecutivos.
Ofrecer programas de incentivos a los altos ejecutivos
Otro enfoque adoptado por empresas que tratan de mantener a los altos ejecutivos a bordo durante una OPI es ofrecer una concesión puntual de incentivos en acciones. Una asignación así es una concesión de fundadores. Aquí, la asignación generalmente se diseñará para subir la participación en capital de estos individuos hasta el nivel que debería esperarse entre sus homólogos en empresas públicas consolidadas. Los propietarios también pueden optar por este enfoque si: a) no ha habido asignaciones de opciones notables en los últimos años o b) la mayoría de asignaciones existentes estarán totalmente vesteadas en el momento del lanzamiento formal. Este puede demostrar ser un incentivo fundamental en la gestión de la retención.
De manera similar, algunas empresas optarán por programas de incentivos de retención selectivos especiales. Un plan así irá dirigido a empleados que asuman obligaciones adicionales relacionadas con el proceso de la OPI o individuos que han sido identificados como un riesgo de retención específico.
Asimismo, algunas empresas pueden optar por asignaciones de acciones de OPI puntuales para todos los empleados en el periodo previo al lanzamiento. Estas asignaciones de base amplia están diseñadas para crear una conexión de titularidad y fomentar una mentalidad asociada entre la plantilla en general.
El síndrome de la riqueza repentina
Lógicamente, en lo que se refiere a la salida a Bolsa y la gestión de retención, la mayoría de atención se centra en asegurarse de que los empleados clave no se echen atrás durante lo que puede ser una transición difícil. Sin embargo, hay otro enfoque que merece la pena considerar, el del «síndrome de la riqueza repentina». En este escenario, los empleados con asignaciones de opciones sobre acciones en términos generosos desde los inicios de la existencia de la empresa sacan provecho de un lanzamiento exitoso y se hacen ricos de la noche a la mañana. Algunas personas asimilarán este cambio mejor que otras. Puede que algunos continúen trabajando bien y se limiten a disfrutar de las comodidades de su buena fortuna, otros pueden tener toda la intención de seguir trabajando bien, pero quizá les cueste centrarse y motivarse, mientras que habrá quienes, dependiendo del programa de incentivos, se vayan y retiren a una playa remota.
Cuando los empleados se han vuelto ricos e independientes, la perspectiva de más incentivos a largo plazo en forma de más acciones puede que no tenga el efecto deseado. Si un ejecutivo clave decide cabalgar hacia el atardecer con su fortuna, hasta cierto punto, hay poco que puedas hacer. No obstante, lo que este escenario subraya es la necesidad de encontrar formas de hacer que la gente conserve la pasión y el compromiso en su trabajo después de la OPI si la casilla de las ganancias materiales ya se ha marcado. Esto puede significar que hay que conectar con la gente al nivel de las motivaciones internas (significado y realización personal) en contraposición a aprovechar las inquietudes puramente externas (monetarias).
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